Aquando da pandemia, tive oportunidade de partilhar a seguinte expressão: a urgência cria a necessidade de mudança. Estes últimos meses permitiram às empresas dar um salto qualitativo, salto esse que estava previsto ser dado em dez anos, aponta um estudo da IDC Portugal.
Apesar de ser um tema abordado de forma constante, acaba maioritariamente por ser identificado como “não prioritário”. De agora em diante avizinha-se um maior número de mudanças semelhantes à que ainda estamos a atravessar. Segundo John Kotter, no seu modelo para a gestão da mudança, há que dar ênfase a três dimensões: Criar a envolvência para a mudança; Capacitar a organização; Sustentar a transformação.
O primeiro passo é (1) criar um sentido comum de necessidade e urgência e, neste caso, a pandemia acabou por criar esse mesmo sentido de urgência. Este é possivelmente o passo mais determinante para uma mudança de sucesso. A partir deste momento e foi visível em diversas organizações, é necessário (2) identificar e formar uma equipa para a mudança, isto significa envolver e criar um compromisso entre vários stakeholders (administração, chefias, colaboradores, entre outros), serão eles – os agentes da mudança – que vão alavancar a mudança aos vários níveis organizacionais. O terceiro passo é (3) desenvolver a visão e a estratégia, determinar os principais pilares para a mudança e definir o tipo de iniciativas a ampliar à organização, garantindo que seja percetível para todos.
O primeiro e quarto passo têm em comum a comunicação como o grande foco. O (4) desenvolver de um plano de comunicação tem como principal objetivo alcançar todos os intervenientes, fazer com que se sintam parte integrante do processo. (5) Capacitar e remover barreiras é o passo seguinte. Quais são as resistências? O que não nos permite avançar? A resposta é dada através do alinhamento da estrutura e dos processos com a visão idealizada, para além de reconhecer quem ainda não se identifica com a mudança pretendida e desenvolver iniciativas à medida para potenciar o respetivo envolvimento. O sexto e último passo da fase de capacitação passa pela (6) criação de indicadores de curto prazo que permitem monitorizar as várias fases de adoção e poderão transmitir um sentimento de progresso.
John Kotter refere ainda que várias mudanças acabam por fracassar porque a “vitória” é dada como certa demasiado cedo. Assim e como penúltimo passo, (7) sustentar e consolidar a mudança consiste em tirar vantagem das medidas implementadas com sucesso, criando uma ótica de melhoria contínua. Desenvolvidas as iniciativas a nível transversal, (8) incorporar uma cultura de mudança é o passo para o futuro, nomeadamente, assegurar que as chefias de hoje e do futuro demonstram recetividade à mudança ao longo do tempo e, em cada momento, promover e articular os novos comportamentos com o progresso e sucessos obtidos.
A necessidade de mudança foi compreendida e esta talvez tenha sido uma das transformações mais bem-sucedidas. Em alguns meses fomos expostos à mudança, pelo menos, por duas vezes e apesar de toda a incerteza que é natural em momentos como este, a forma como gerimos e lidamos com a situação poderá prevenir eventuais contratempos. Bom regresso!
